Nos dernières enquêtes Opinionway sur « Les Français et leur banque » soulignent la nécessité d’évolutions rapides. Les codes de la relation client bancaire ont changé : comment la piloter, tout en intégrant les nouveaux parcours et en adaptant la démarche commerciale ?

Une relation client à réinventer face à un marché qui se transforme

La relation client demeure fragile face à de nouvelles exigences remettant en cause le cœur même du métier des banques. Plus exigeants sur la personnalisation des services proposés, globalement plus affûtés, les « consom’acteurs » entendent imposer à la banque un nouvel équilibre des forces. Par ailleurs, si les canaux digitaux sont devenus incontournables, les Français restent attachés à la relation humaine qui demeure la clef de la relation client.

Les défis à relever sont clairs : réinventer le modèle relationnel autour du désormais « consom’acteur », offrir des parcours clients sans couture et enfin, apporter le meilleur du digital et du physique.

Les premières évolutions des modèles de relation client mises en œuvre par les différentes enseignes, si elles vont dans le bon sens, ne sauraient cependant s’avérer suffisantes pour remporter la grande bataille qui s’annonce. Le succès se jouera également sur la capacité des banques à adapter leur pilotage au nouveau modèle.

Intégrer les nouveaux parcours et piloter l’expérience client

Même si la possibilité de vivre une véritable expérience omnicanale reste encore une vue de l’esprit pour les clients de la plupart des banques françaises, les parcours clients multicanaux sont déjà une réalité et la plupart des acteurs travaillent à leur amélioration.

Dans ce contexte, le dispositif de pilotage doit répondre à deux enjeux :

  • Mesurer et piloter l’expérience client et la performance relationnelle, au-delà des ventes et de la performance économique
  • Mesurer, à chaque étape, la contribution et la performance de parcours transverses et plus seulement l’efficacité et la performance de chacun des canaux.

Renforcer et améliorer le pilotage de la relation client sur l’ensemble des canaux nécessite également de faire évoluer la gouvernance autour d’instances transverses. La mise en place d’une direction de la relation client constitue une réponse possible. Elle permet de se doter d’une vision globale du client, de l’accompagner sur tout le processus d’achat, et de prendre en charge l’organisation de la coordination des canaux. Cette direction doit être dotée d’un tableau de bord décliné en fonction des différents niveaux de l’organisation, permettant de piloter la qualité de la relation client et de mettre en place des stratégies d’amélioration.

Accompagner la mise en place d’une nouvelle démarche commerciale

Pour renforcer la satisfaction et la fidélité, les banques tentent d’installer dans les réseaux une démarche commerciale orientée sur les besoins des clients, qui vise notamment à apporter de façon proactive un conseil personnalisé. La relation client dans l’agence s’opère par ailleurs de plus en plus à distance via les médias téléphone et mail, en lien avec les nouveaux usages des clients. Elle est également de plus en plus partagée avec d’autres canaux et d’autres acteurs, en dehors et au sein même de l’agence.

De ce fait, le métier des conseillers en agence se transforme sensiblement, et ceux-ci ont besoin de nouveaux repères explicites adaptés aux enjeux et aux outils de la relation client d’aujourd’hui : référentiels de prise en charge des clients en mode multicanal, repères d’organisation de l’activité adaptés à la nouvelle semaine « digitale », méthodes de ventes et d’entretiens orientées vers l’écoute et la découverte des besoins.

Mais ce sont sans doute les pratiques des managers de proximité qui constituent le levier clé pour accompagner les changements de comportement indispensables des conseillers. L’enjeu majeur pour ces managers consiste à passer d’une logique verticale de pilotage du « combien » à une approche individualisée d’accompagnement et de développement des compétences de chaque collaborateur, qui permet de motiver, de responsabiliser et de développer l’autonomie. Elle s’appuie notamment sur des actes de management qui privilégient l’accompagnement et l’entretien individuel, ainsi que des postures nouvelles.

Adapter le pilotage commercial

Ces différentes évolutions impactent fortement les systèmes de pilotage commercial actuellement en place dans les réseaux d’agences, autour desquels s’articulent les dispositifs de rémunération de la performance.

Ceux-ci privilégient toujours le suivi du court terme, de l’activité et de la production. Ils n’intègrent pas suffisamment la part de plus en plus importante du multicanal dans l’activité des conseillers en agence, et ne prennent pas en compte la dimension de plus en plus composite et collégiale des parcours clients.

Quelques évolutions sur les indicateurs de pilotage des réseaux semblent d’ores et déjà s’imposer :

  • Intégrer la mesure à chaud et à froid de la satisfaction pour les différentes modalités de contact (face à face, téléphone, mail, sms,..), de la fidélité, de la recommandation clients
  • Mesurer l’intensité de la relation commerciale et le taux de visite du portefeuille
  • Suivre des indicateurs autour du développement de l’équipement et de l’évolution du pnb des portefeuilles
  • Suivre l’efficacité de l’activité et la qualité de la prise en charge des conseillers en mode multicanal
  • Intégrer la contribution des canaux au développement du portefeuille
  • Piloter l’intensité et l’efficacité de la proactivité.

Les banques ne pourront pas non plus faire l’économie d’une remise à plat des systèmes de rémunération de la performance de leurs collaborateurs commerciaux, afin d’en assurer la cohérence avec le nouveau modèle de relation client et les règlementations à venir.

Elles devront notamment s’attacher à apporter des réponses sur les points suivants :

  • Quelle part respective allouer au collectif et à l’individuel dans le système de rémunération variable ?
  • Quel niveau d’autonomie laisser au manager de proximité dans l’appréciation de ses collaborateurs et l’affectation individuelle des bonus ?
  • Comment évaluer et récompenser la contribution individuelle de chacun dans un schéma multi-acteurs ?
  • Quels indicateurs retenir pour mieux concilier la qualité de la relation client sur la durée avec les objectifs commerciaux à court terme de la banque ?

En outre, ces transformations en cours du modèle de relation client doivent prendre en compte le cadre réglementaire qui, pour sécuriser cette relation, va imposer des mesures. Celles-ci vont profondément toucher toute la chaîne de production et de distribution du modèle bancaire français.